Numérique et conditions de travail : les enjeux d’une transformation en marche

La transition numérique n’est pas réductible à son aspect technique. Elle bouleverse l’ensemble des dimensions du travail, depuis ses organisations jusqu’à ses finalités, en passant par les manières de le réaliser et par les conditions dans lesquelles il s’exerce. Elle ouvre des perspectives de transformation sociale des rapports au travail et des organisations de travail sur la base d’un renouvellement des usages, des capacités et des relations, dont les acteurs sociaux commencent à se saisir comme enjeux de régulation collective.

Chacun peut l’éprouver tous les jours, l’usage des technologies numériques a des effets sur l’organisation, le management, la culture, le rapport au travail, les échanges, les compétences de l’ensemble des acteurs de la chaîne de valeur de l’entreprise, mais aussi chez ses fournisseurs et clients. La nature des effets des outils numériques et de leur usage sur les conditions de travail est ambivalente.

Si leur pratique peut offrir aux salariés plus de flexibilité, d’autonomie et de coopération, elle peut aussi générer son lot de problèmes, d’autant plus réels qu’ils sont difficiles à identifier et donc à résoudre : surcharge informative, intensification et individualisation du travail, renforcement du contrôle de l’activité, contraintes excessives de réactivité, brouillage des frontières entre vie professionnelle et vie privée, désintégration des collectifs et désincarnation du management.

Impacts individuels

En l’absence de régulation, l’usage d’outils numériques peut contribuer à la détérioration des conditions de travail, d’autant que la rapidité et la facilité des échanges via le numérique ont favorisé l’émergence d’une culture de l’urgence et de l’immédiateté. Lorsqu’elle se traduit par une réduction des marges de manoeuvre et des capacités d’apprentissage, d’initiative et de reconnaissance pour l’individu, la transition numérique démultiplie les atteintes à la santé des travailleurs (usure professionnelle, risques psychosociaux). Ces impacts individuels se doublent d’effets plus structurels, moins immédiatement perçus : en permettant de réorganiser les processus de production au-delà des frontières matérielles de l’entreprise, la transition numérique fait voler en éclats le principe d’unité de temps et de lieux sur lequel se sont construits les cadres de régulation de la relation de travail. Comme le relève Vincent Mandinaud, chargé de mission à l’Anact : « La transition numérique induit une dislocation spatiotemporelle des cadres organisationnels. Les frontières de la relation d’emploi et du travail lui-même tendent à se brouiller. » De nouvelles relations entre les espaces et les temps sociaux se construisent autour de ces technologies, sans que ces modes de travail soient toujours bien compris, régulés et négociés : télétravail, pratiques nomades, travail en réseau dans des collectifs étendus, coactivité plus ou moins encouragée ou tolérée par l’employeur ou le management.

Approche organisationnelle

L’on peut également poser l’hypothèse qu’en « abolissant » les distances géographiques ou en facilitant les passages entre entreprises, équipes, salariés et leur domicile, le numérique permet d’envisager des modes d’organisation plus souples, propices à une meilleure qualité de vie des salariés. « À condition de privilégier une approche organisationnelle du numérique, et non fonctionnelle », souligne Florence Loisil coordonnant à l’Anact le projet TOTEM (Télétravail, Organisation des Temps, Égalité, Méthodologie), cofinancé avec le Fonds social européen (FSE) : « Les projets “télétravail” des entreprises gagnent à intégrer en amont une prise en compte précise des contenus et conditions de réalisation du travail, pour mieux anticiper sur les conséquences en matière de management de l’activité quotidienne. »

Car ceci est un autre aspect bien connu, les pratiques de travail qui se développent autour des outils numériques mettent sous tension la structure pyramidale de l’entreprise. En favorisant une communication transversale entre les salariés (messageries, réseaux sociaux et communautés de pratiques), cela ouvre des horizons possibles pour le travail collaboratif et l’intelligence collective. Mais ces modes de travail bousculent les groupes professionnels, déstructurent les cadres organisationnels et la qualité des relations de travail qui s’y déploient, générant des tensions autour des enjeux d’autonomie et de contrôle, d’engagement et de reconnaissance de la contribution des travailleurs. Le management est alors contraint de reconsidérer sa posture et ses pratiques.

Parallèlement, les systèmes d’information démultiplient les dispositifs de reporting, augmentant ainsi la charge gestionnaire des salariés et managers et renforçant le poids du contrôle. Ici encore, la stratégie managériale tient une place décisive. Le management de proximité pourrait être l’un des éléments charnières de la réussite ou de l’échec de la transformation numérique du travail.

Comment permettre aux collaborateurs de redonner à leur travail une perspective globale ? Comment autoriser les managers de proximité à y contribuer en ménageant des temps de dialogue et en saisissant des opportunités de réappropriation collective des savoirs ? Pour un nombre limité d’entreprises novatrices sachant prendre appui sur les potentialités du numérique dans une logique de régulation sociale, combien d’autres peinent à reconsidérer leur manière d’organiser le travail ?

Concevoir des cours en ligne ouverts et massif (MOOC)

Remis à la ministre du Travail en septembre 2015, le rapport “Transformation numérique et vie au travail” du groupe de travail coordonné par Bruno Mettling, DRH du groupe Orange, dresse un état des lieux précis des impacts de la transformation numérique sur le travail et propose de nombreuses pistes d’action et d’expérimentation. Pour Olivier Mériaux, directeur technique et scientifique de l’Anact : « Mettre la transformation numérique au service de la qualité de vie au travail, comme y invite à juste titre le rapport Mettling, suppose une révision profonde des modes d’action collective sur les enjeux de santé/sécurité, du dialogue social et de la culture managériale. C’est précisément sur ces trois axes que le réseau Anact-Aract va faire porter l’effort, au travers d’expérimentations que nous entreprenons avec nos partenaires, tout en essayant de tirer profit des possibilités du numérique. »

Il s’agit par exemple de concevoir des MOOC (Massive open online courses ou « cours en ligne » en français) pour intégrer dans la formation des ingénieurs et managers des connaissances et outils utiles afin d’expliciter les liens entre conditions du travail et performance. Il est également possible de développer une plate-forme numérique professionnelle pour animer et professionnaliser les communautés d’intervenants sur l’amélioration des conditions de travail. Le développement de l’usage des données dans l’action publique de la prévention/promotion de la santé au travail à l’échelle des entreprises et des territoires constitue une autre piste d’expérimentation et de capitalisation. « La technologie 3D peut aussi faciliter la construction d’environnements capacitants pour la réalisation des activités de travail en permettant d’intégrer dès la conception, les enjeux de conditions de travail et de performance durable de leurs organisations », ajoute Joël Maline, directeur régional Aract Basse-Normandie.

Ces exemples montrent que les technologies numériques, si elles sont porteuses de risques réels, constituent néanmoins des ressources pour aider à construire un nouveau compromis productif entre performance et conditions de travail. C’est en tout cas dans cette perspective que le réseau Anact-Aract se mobilise pour accompagner les projets de transformation numérique des organisations de travail.

Article rédigé par l’Anact

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