Chaque organisation peut, en fonction de sa situation, s’appuyer sur des stratégies et démarches particulières pour faire émerger et déployer concrètement cette approche. L’engagement d’une démarche de prévention des RPS ou d’amélioration de la QVT, la conduite d’un projet de changement, un dispositif de professionnalisation des manageurs,…sont autant d’occasions de questionner son système et ses pratiques de management.
Quelque soit les vecteurs utilisés, quatre axes de travail sont à envisager :
Cette logique de décentralisation du pouvoir favorise l’intégration de la dimension « travail » dans les prises de décision portant à la fois sur ses orientations stratégiques et sur le fonctionnement de l’organisation. Sur ce dernier point, l’ouverture d’espaces de discussion, au niveau des équipes opérationnelles, permet aux acteurs concernés de s’exprimer sur leur travail en vue de trouver collectivement des réponses adaptées aux enjeux ou aux difficultés rencontrées. Ces espaces se caractérisent par le fait que les échanges sont centrés sur le travail et qu’ils visent, plus ou moins directement, à le transformer. L’espace de discussion apparaît, donc, comme « le medium à travers lequel se réalise l’ensemble des arrangements, compromis et bricolages que supposent l’incomplétude de la prescription et le caractère irréductiblement erratique de l’activité concrète » (Detchessahar, 2013).
L’hypothèse selon laquelle les organisations génèrent une meilleure performance en favorisant l’implication des salariés et la prise en compte de leur travail est au point de départ de la réflexion autour de l’organisation du travail. L’objectif consiste à développer, en lien avec l’évolution des pratiques managériales, une organisation souple et évolutive, source de soutien et de développement personnel. Les principes d’une organisation « apprenante » ou « capacitante », fondées sur l’autonomie, la coopération des équipes et la mise à disposition de ressources organisationnelles qui permettent aux acteurs d’agir sont, en lien avec les principes directeurs d’un management du travail, à privilégier. Cette recherche d’autonomie doit être «sécurisée », c’est à dire préparée, accompagnée, professionnalisante afin de ne pas conduire à un isolement et une mise en difficulté des individus. Elle doit également être « managée », c’est à dire organisée avec un encadrement impliqué et garant de son bon fonctionnement. Dans ce cadre, l’organisation est perçue comme « un espace à réguler » et non comme « un espace à régler par le haut ».
L’objectif est de mettre en cohérence et en complémentarité mode de gouvernance, modalités de dialogue social et processus de management de l’entreprise. Si la participation des salariés et/ou de leurs représentants à la gouvernance des entreprises se heurte à de nombreux écueils et réticences, de nouveaux espaces de concertation peuvent être installés. A titre d’exemple, la mise en place de comité de pilotage paritaire à l’occasion d’un projet de changement, la création d’un observatoire des conditions de travail, l’élaboration concertée d’un projet d’établissement ou des orientations stratégiques d’une organisation s’inscrivent dans cette optique. Il ne s’agit pas de se substituer aux instances représentatives mais de les outiller afin de faciliter les prises de décisions. Le dialogue professionnel (dialogue entre professionnels, organisé de manière professionnelle au plus prêt du terrain), doit, par ailleurs, venir nourrir le dialogue social en l’irriguant de ses retours d’expérience et en permettant, grâce à l’ancrage de ce dernier sur les problématiques auxquelles sont confrontés les salariés, de porter des transformations perceptibles et durables.
Choisir la voie du management du travail, c’est ouvrir un champ de questionnement complexe et s’engager dans un chantier de transformation long et ambitieux. La réalisation d’un diagnostic spécifique en amont (savoir où l’on en est ?) et la conduite d’expérimentation(avancer pas à pas) sont des points de passage incontournables pour agir.