Manager à distance en période de crise 2/4

13 mai 2020    Actualités

Depuis la mi-mars, le contexte de pandémie et de confinement a amené un nombre important de salariés à télétravailler depuis leur domicile dans des conditions inédites : un télétravail à 100%, non préparé et mis en place dans l’urgence.

Malgré le déconfinement, un nombre important de salariés restera en télétravail plusieurs semaines encore (voire de façon pérenne et régulière par la suite). Les entreprises doivent accompagner au mieux les managers et leurs équipes à faire face à cette situation en tenant compte des conditions de travail et des nécessités de l’activité.

Cette nouvelle organisation impacte fortement :

le contenu du travail

les activités réalisables compte tenu des contraintes liées au télétravail et à l’activité partielle

la répartition et la régulation de la charge de travail : « qui fait quoi » compte tenu des moyens disponibles, des contraintes et des ressources

le management du travail : pilotage et continuité de l’activité, soutien auprès des salariés, …

…Alors que les télétravailleurs connaissent un isolement important dû à la pandémie et que les managers ne sont pas toujours préparés ou formés au management à distance, ni toujours soutenus eux-mêmes dans leurs activités.

Pour parer à cette situation, faire uniquement évoluer les pratiques des managers ne suffit pas. Il faut construire une organisation managériale plus globale, avec des outils et des moyens dédiés, chacun ayant un rôle à jouer, afin de permettre aux managers de se recentrer sur leurs activités primordiales. Personnels, encadrants, directions et représentants du personnel, sont en effet 4 leviers mobilisables afin de permettre de répondre aux enjeux de conditions de travail et de performance en période de confinement.

Le travail à distance qui se prolonge, l’isolement physique sans possibilité de se retrouver, ou de façon contrainte, la forte charge émotionnelle liée au contexte de pandémie et d’incertitude économique, sont des éléments particulièrement différenciateurs, qui posent des questions et nécessitent des points de vigilance spécifiques.

L’Aract Normandie et l’Aract Pays de la Loire se sont accordées pour réunir en 4 articles et infographies, les points essentiels d’un management à distance en période de crise :

Partie 1 : Repenser le fonctionnement collectif

Partie 2 : Soutenir les équipes et réguler le travail

Partie 3 : Adapter et ajuster avec des remontées régulières

Partie 4 : S’appuyer sur le dialogue social pour préparer demain

 

Manager à distance en période de crise

Découvrez ci-dessous la partie 2

Soutenir les équipes et réguler le travail

L’enjeu du management à distance est de pouvoir assurer un rôle de soutien et de régulation auprès des salariés à distance, de façon individuelle et collective afin de faciliter la réalisation du travail, permettre une cohésion et prévenir également les risques professionnels (isolement, stress, surcharge, hyperconnexion, etc.)

Infographie Manager à distance en période de crise 2/4

Que faire pour…

Assurer ce rôle de soutien et de régulation auprès des salariés à distance ?

 

  • Évoluer vers un management par la confiance

qui valorise la « subsidiarité » : autonomie, délégation

qui ne soit ni du sur-contrôle, ni du flou, ni une absence totale du manager

 

CONFIANCE

  • Faire le point sur :

les contraintes

les objectifs

les ressources

les moyens de réguler

Ne pas oublier qu’il est aussi possible d’agir en externe et pas seulement en interne pour trouver des solutions

 

  • Organiser et prévoir des temps d’échanges réguliers (courts mais fréquents) avec chaque salarié individuellement et collectivement

 

  • Agir au niveau de la direction :

Clarifier les attentes vis-à-vis des managers

Recentrer les managers sur les activités prioritaires dont le soutien aux équipes

 

  • Veiller à conserver une cohésion globale des équipes malgré des situations diverses : ceux qui télétravaillent, ceux qui travaillent sur le terrain et ceux qui sont en activité partielle

 

  • Prévoir des plages de disponibilité partagées pour pouvoir échanger collectivement

 

  • Prendre en compte la charge réelle et la charge subjective, au-delà de la charge prescrite (voir le tableau ci-dessous)

Réguler la charge de travail

  • Être soi-même exemplaire en tant que manager sur la mobilisation des équipes et la déconnexion (ne pas envoyer d’e-mail ou sollicitation trop tard ou trop tôt, …), ne pas valoriser la sur-connexion

 

  • Lister les différents points à faire remonter et sur lesquels échanger :

les difficultés particulières en lien avec l’environnement de travail : personnes au domicile, garde des enfants, état de santé en cas de maladie ou convalescence, …

le ressenti et le moral

les difficultés directement liés à l’acticité de travail : résoudre un problème, faire avancer un sujet, …

identifier les impacts du confinement sur la relation client et l’impact sur le travail des équipes par exemple, et mieux les accompagner

 

  • Être vigilant aux signaux faibles : désengagement, fuite, saturation, silence, hyper connexion

 

  • Faire remonter d’éventuels besoins à la direction et aux services des Ressources Humaines si existants pour permettre d’y répondre (outils, formation)

 

  • Éviter les régulations/ajustements uniquement individuels

 

  • Maintenir le collectif et la coopération malgré la distance

en définissant des horaires de joignabilité ou de pause pour les managers et collaborateurs

en posant des rituels

en célébrant les succès

en recréant une forme de communauté virtuelle

en organisant des visio-réunions (avec préparation en amont, définition des règles de fonctionnement, envoi d’un compte-rendu)

en proposant /demandant de l’aide sans attendre

en favorisant des travaux à plusieurs (binômage, travail collectif sur des sujets de fond, idéation, synthèse …)

 

  • Informer et mettre à disposition des équipes les soutiens nécessaires complémentaires en cas d’autres difficultés : une cellule d’appui psychologique, numéro en cas de violences conjugales, …